企業(yè)如何用人、留人、激勵(lì)人才培訓(xùn)課程

【學(xué)員對(duì)象】

HR從業(yè)者/專員/主管/經(jīng)理；企業(yè)中/高層管理人員等。

【認(rèn)證費(fèi)用】

中級(jí)證書1000元/人;證書1200元/人(參加認(rèn)證考試的學(xué)員須交納此費(fèi)用，不參加認(rèn)證考試的學(xué)員無(wú)須交納)

【課程簡(jiǎn)介】

還記美國(guó)人曾經(jīng)做過(guò)這樣一個(gè)實(shí)驗(yàn)：告訴老師他們將用一種名為“哈佛技能獲得變化實(shí)驗(yàn)”的方法來(lái)準(zhǔn)確地預(yù)測(cè)他們的學(xué)生中哪些將會(huì)成為“天才”。當(dāng)然，其實(shí)并不存在這種測(cè)試方法，研究者隨機(jī)挑選了這些“天才”小學(xué)生。這個(gè)研究顯示，老師的預(yù)期充當(dāng)著自證預(yù)言的作用。畢竟，這些學(xué)生之間的區(qū)別只存在于老師們的頭腦中。果不其然，在學(xué)年末學(xué)生們參加一個(gè)智力測(cè)試時(shí)，被視為是“天才”的孩子（得到了老師很高的期許）比他們的同學(xué)表現(xiàn)出更明顯的智力增長(zhǎng)。

其實(shí)，這就是心理學(xué)上的“自我實(shí)現(xiàn)的預(yù)言”。人力資源管理，很大程度上就是運(yùn)用心理學(xué)原理，對(duì)員工的心理與情緒進(jìn)行管理。考核、激勵(lì)、分工莫不如是。

比如：公司有員工下班去做義工，做公益，上班企業(yè)給其發(fā)工資，確沒(méi)有積極性；又或者，有些企業(yè)規(guī)定上班遲到罰款，反而遲到的人更多了；又比如，有些部門經(jīng)理，與業(yè)績(jī)不好的員工績(jī)效面談，不但沒(méi)有說(shuō)服員工接受考核結(jié)果，反而被員工說(shuō)服…………

課程將從心理學(xué)、行為經(jīng)濟(jì)學(xué)、管理學(xué)角度出發(fā)，探討企業(yè)如何用人、留人、激勵(lì)員工的方法手段。

【課程大綱】

一、引子

1.管理的底層邏輯

基因設(shè)定的人性的特點(diǎn)

動(dòng)機(jī)、愿望、努力、目標(biāo)

2.新一代員工的特點(diǎn)

環(huán)境變化比70后、60后快；

生活方式“快”與之前“慢”的區(qū)別

用人篇

二、組織架構(gòu)、分工需要考慮的問(wèn)題

1.很多企業(yè)都在扁平化，以前的等級(jí)制度一無(wú)是處了嗎？——扁平化與等級(jí)制哪個(gè)更好？

2.需要設(shè)置哪些部門？部門要分化還是整合？部門設(shè)置需要考慮哪些問(wèn)題？

流程視角；

人的視角；

績(jī)效視角；

架構(gòu)設(shè)計(jì)的案例與工具——某制造業(yè)、o2o、電商公司的價(jià)值鏈分析

3.領(lǐng)導(dǎo)干什么？員工干什么？——縱向分工需要考慮的問(wèn)題

集權(quán)還是分權(quán)對(duì)考核與薪酬的影響

案例與工具——某電商企業(yè)的權(quán)利分配表

領(lǐng)導(dǎo)是否要干具體工作，對(duì)績(jī)效與薪酬的影響

4.不同員工之間應(yīng)該如何分工？——專業(yè)化與工作擴(kuò)大化

專業(yè)化與工作擴(kuò)大化的利弊

專業(yè)化與擴(kuò)大化考核模式的區(qū)別

案例與工具——某系統(tǒng)集成公司工程師的考核方式

職責(zé)設(shè)計(jì)的工具——職責(zé)分解矩陣

5.人才是越多越好嗎？——人才數(shù)量太多的利與弊

三、績(jī)效管理在人力資源管中的運(yùn)用

1.目標(biāo)指標(biāo)后面人的行為——績(jī)效指標(biāo)的設(shè)定

2.績(jī)效管理循環(huán)

3.績(jī)效計(jì)劃階段中的問(wèn)題點(diǎn)與工具

可控原則

如何避免績(jī)效中的人人有責(zé)變成人人無(wú)責(zé)——耶魯大學(xué)的心理學(xué)實(shí)驗(yàn)

指標(biāo)分解的工具——oam分解法

小目標(biāo)的重要性

目標(biāo)的設(shè)定與資源配置的關(guān)系

4.績(jī)效輔導(dǎo)

GROW模式

績(jī)效分析分析與解決四步法

定義問(wèn)題、分解問(wèn)題、設(shè)置解決方案、設(shè)置行動(dòng)計(jì)劃

績(jī)效分析的工具——魚骨圖、四象限分析法、行動(dòng)計(jì)劃表

5.績(jī)效面談

面談需要進(jìn)行的準(zhǔn)備

選擇合適的時(shí)間地點(diǎn)、了解員工的情況、準(zhǔn)備面談資料

績(jī)效面談的三明治法如何操作

績(jī)效面談中，沖突與問(wèn)題的處理

如何批評(píng)、意見(jiàn)不一致如何處理、常見(jiàn)的策略

員工提出多干多錯(cuò)如何處理

面談工具：意見(jiàn)不統(tǒng)一時(shí)的策略、發(fā)言人的談話三策略

留人篇

四、常用的非物質(zhì)激勵(lì)手段

1.馬斯洛的需求五層次理論與雙因素模型

2.非物質(zhì)激勵(lì)與物質(zhì)激勵(lì)的關(guān)系與非物質(zhì)激勵(lì)實(shí)行的原則

明確性原則

針對(duì)性原則

3.非物質(zhì)激勵(lì)的方式與運(yùn)用

愿景激勵(lì)——人天生都是講故事的高手

工作擴(kuò)大范圍——人天生都有被需要的感覺(jué)

賦予使命感與意義——為什么我們樂(lè)于做義工，干活賺錢卻沒(méi)有興趣

輪崗——全方位發(fā)展也是激勵(lì)

團(tuán)隊(duì)氛圍的和諧

額外的休息

民主參與

彈性工作時(shí)間

工作環(huán)境

工作的穩(wěn)定感

更高的目標(biāo)

4.非物質(zhì)激勵(lì)使用的前提

滿意的貨幣薪酬體系

完善的內(nèi)部管理機(jī)制

五、物質(zhì)性激勵(lì)

1.貨幣報(bào)酬與市場(chǎng)的對(duì)比；

2.正面激勵(lì)與負(fù)面激勵(lì)的邏輯

獎(jiǎng)勵(lì)要分拆，懲罰要合并；

大的正面激勵(lì)與小的負(fù)面激勵(lì)合并；

小的正面激勵(lì)與大的負(fù)面激勵(lì)分開(kāi)；

3.績(jī)效薪酬的設(shè)計(jì)

是否要分出好壞差異——從賭錢游戲中看到了獎(jiǎng)勵(lì)與懲罰的意義

為什么都和第三名都會(huì)笑，第二名總是哭喪者臉？——業(yè)績(jī)比較的三種類別：上行、平行、下行比較在績(jī)效薪酬中的設(shè)計(jì)

為什么有物質(zhì)激勵(lì)依然效果不好——從募捐游戲看績(jī)效薪酬的比例

六、離職員工管理

1.員工離職原因分析

更好的機(jī)會(huì)

更高的薪酬待遇

更好的團(tuán)隊(duì)氛圍

家庭原因

2.離職員工如何談話——王永慶的員工離職談話

3.離職員工關(guān)系網(wǎng)絡(luò)——領(lǐng)英的策略

【講師介紹】

蔡巍

老師背景：

畢業(yè)于西南交通大學(xué)，碩士

hr老兵

2000年加入顧問(wèn)行業(yè)，18年顧問(wèn)從業(yè)經(jīng)驗(yàn)。曾為汽車、電力、家電、金融、酒店、互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)等多個(gè)行業(yè)的企業(yè)進(jìn)行過(guò)全面的人力資源咨詢服務(wù)。

2005年開(kāi)始，結(jié)合多年顧問(wèn)的管理實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，開(kāi)始邊做咨詢邊做培訓(xùn)。課程主要圍繞績(jī)效、薪酬設(shè)計(jì)展開(kāi)，曾經(jīng)為數(shù)千家企業(yè)提供過(guò)公開(kāi)課內(nèi)訓(xùn)服務(wù)。

出版書籍：

在19年的顧問(wèn)生涯中，先后與姜定維先生合著出版了將平衡計(jì)分卡在各組織層面落實(shí)的績(jī)效管理書籍《奔跑的蜈蚣——如何以考核促進(jìn)成長(zhǎng)》，和將薪酬設(shè)計(jì)技術(shù)與企業(yè)管理模式、企業(yè)文化、企業(yè)戰(zhàn)略相結(jié)合的薪酬原理書籍《吹口哨的黃牛——以薪酬留住員工》。名列國(guó)內(nèi)各大經(jīng)管圖書排行榜，多次重印，獲得了良好的評(píng)價(jià)。

并且與北京大學(xué)出版社合作出版了新書《KPI——關(guān)鍵績(jī)效指引成功》《BSC—平衡**發(fā)展》，之后出版了《如何發(fā)獎(jiǎng)金》獲得業(yè)界的廣泛好評(píng)。

授課風(fēng)格：

嚴(yán)謹(jǐn)務(wù)實(shí)，邏輯性強(qiáng)，上課從不講述與主題無(wú)關(guān)的廢話，注重實(shí)際操作。

培訓(xùn)采用案例研討、情景模擬、視頻教學(xué)等多種方式將復(fù)雜的原理深入淺出的傳達(dá)給學(xué)員。